2. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Наиболее эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры являются:

1. Подбор сотрудников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры других организаций. Во многих компаниях часто упускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.

2. Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих продуктивные корпоративные принципы или готовых легко их перенять.

3. Разработка методов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании и игнорирующих корпоративные ценности и принципы (программы аутплейсмента).

4. Перемещение специалистов старшего возраста, не вполне вписывающихся в относительно «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников с сохранением оклада и условием подготовки новых сотрудников за дополнительное вознаграждение (эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно для интересов компании уступать место своим молодым коллегам).

5. Выявление и поощрение сотрудников, играющих ключевые роли в формировании позитивной культуры.

6. Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.

7. Выделение объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров.

8. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

9. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

10. Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.

11. Выработка критериев принятия на работу, продвижения и увольнения.

12. Внедрение и поддержка позитивных организационных символов и обрядности. [12]

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени: чем длиннее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. Для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. Это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

- быстрый рост организации;

- важные изменения на рынке;

- фундаментальные изменения в миссии организации;

- повышение организационной эффективности и морали;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- поглощения, слияния, реструктуризации, сопряженные с внедрением корпоративной информационной системы;

- значительные технологические изменения, внедрение новых технологий, оборудования и инструментария, в том числе методического, предполагающего изменение отношений с другими людьми, с самим собой;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменения культуры в такого рода ситуациях обычно происходят быстро, т.к. они уже давно назрели. При этом, конечно, невозможно полностью поменять всю организационную культуру компании (по сути ценностное поле всего коллектива), а можно лишь действовать в определенных направлениях, поддерживая или преобразовывая различные ее аспекты. Руководство компании и сотрудники системы УЧР должны быть способны осознать, когда изменения культуры желательны, а когда просто неизбежны, и затем помочь сотрудникам почувствовать, что они только выиграют от этого изменения, если не будут противодействовать ему.

Результатом объединения отдельных людей в единую команду становится внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Для закрепления и укоренения организационной культуры в сознании сотрудников позитивную роль играет фиксирование этого устава письменно в форме Корпоративного Кодекса или Кодекса организационного поведения.

Основой такого кодекса может стать разработанный в 1988 году американским обществом дипломированных бухгалтеров кодекс этических норм поведения бухгалтеров (Code of Conduct of Accounts), состоящий из двух частей. В первой части изложены принципы, обеспечивающие основу профессионального поведения, а во второй - правила, которыми надлежит руководствоваться при исполнении профессиональных обязанностей. В настоящее время в мировой практике имеются специальные кодексы, определяющие нормы и правила работы в различных областях деятельности. Например, Кодекс поведения банков (Code of Conduct of Banks), Кодекс поведения финансовых планирующих органов (Code of Conduct of Financial Planners) и др.