В Кодексе поведения для банковских служащих содержатся комментарии, относящиеся к следующим требованиям:

- банковское дело должно проводиться в полном соответствии с буквой и духом закона и настоящим Кодексом поведения;

- банковские служащие должны правильно использовать конфиденциальную информацию;

- служащие должны избегать столкновения интересов;

- служащие должны признавать право собственности на имущество, продукты, услуги, информацию;

- деятельность служащего за пределами банка не должна компрометировать банк;

- служащие должны управлять своими личными финансовыми средствами надлежащим образом и докладывать о своей задолженности в установленном порядке;

- служащие могут осуществлять операции со своими ценными бумагами и другие финансовые операции в пределах, установленных банком, и отчитываться по этим операциям в соответствии с действующими правилами;

- служащие должны проявлять такие качества, как честность, уважение по отношению к банковским служащим, клиентам и другим лицам, с которыми они находятся в деловых отношениях;

- нарушение предписанных банком правил служит основанием для принятия дисциплинарных мер,

а также другие установленные правила, направленные на выполнение профессиональных обязанностей в области корпоративного управления, кредитной политики, прочей деятельности департаментов, отделов, их директоров, руководящего звена, основанной на соответствии уставной деятельности банков и регулирующих предписаний.

Регулирующие органы и администрация банков, как правило, пересматривает кодексы поведения банков и профессиональной этики банкиров по мере возникновения необходимости.

Большую роль в обеспечении качественной работы банкиров и финансовых служащих играют профессиональные объединения, которые представляют интересы своих членов, способствует повышению квалификации членов объединения, обеспечению существенных услуг обществу и соблюдению системы мер воздействия на лиц, нарушивших профессиональные этические нормы. [13]

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых проведение коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным при преодолении организациями кризисных ситуаций, связанных с неизбежностью изменения «правил игры»: [9]

- упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

- преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит);

- комплексная организационная диагностика с целью выявления и устранения слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

- преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (грызня между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

- диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (межэтнические, межнациональные, межрегиональные несогласованности);

- диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

- выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

- реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно);

- осознание и нейтрализация факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях, и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

- преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Вышеизложенное показывает значимость организационной культуры для развития современного банка и личностей его сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Однако, установленная нами неразрывная связь между развитием организационной культуры, т.е. деятельностью по ее формированию, диагностике и изменениям, и другими, более традиционными областями внимания менеджеров банков, а именно: с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также с миссией и стратегией банка, не оставляет сомнений по поводу одной из главных ролей, которую играет развитие организационной культуры в формировании конкурентных преимуществ современного банка.