Проведенное исследование позволило выявить в деятельности банков ряд недостатков в части формирования организационного климата и сформулировать несколько рекомендаций по преодолению данных недостатков с целью совершенствования системы УЧР и формирования корпоративной культуры.

Банкам следует уделять большее внимание повышению качества обеспечения своей деятельности высокопрофессиональными кадрами и совершенствованию внутренней инфраструктуры. Работа опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными технологиями, снижает банковские риски и обеспечивает качественное функционирование единого хозяйственного механизма.

С целью рационального использования рабочего времени представляется целесообразным регламентирование правил осуществления бизнес-процессов путем использования методов реинжиниринга и использование принципа делегирования полномочий.

С целью построения эффективной системы УЧР можно рекомендовать всем банкам без исключения обратить внимание на необходимость:

- использования более эффективных методов обучения с обязательным последующим проведением обучения на рабочих местах,

- введение обязательного требования к повышению квалификации высшим руководящим составом банков,

- расширение круга сотрудников, направляемых на обучение за счет руководителей низшего уровня управления и простых специалистов,

- учет результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка,

- обязательное включение в перечень обучающих программ по усовершенствованию системы УЧР и с методологией формирования организационной культуры.

В процессе подбора и отбора кандидатов на должности различных уровней управления банкам можно рекомендовать более полно использовать возможности кадровых агентств и формирование базы самопроявившихся кандидатов. При этом предотвратить риск принятию на работу «не того» человека поможет разработка карт компетенций и квалификаций по всем должностям и увеличение числа ступеней отбора.

Оптимизация организационных структур позволит банкам избежать потерь рабочего времени, минимизировать риск возникновения конфликта интересов, избежать «раздувания» штатов при одновременном соблюдении «предела управляемости».

Развитие в банках мотивационной среды и расширение применяемых методов немонетарной мотивации способно повысить уровень лояльности сотрудников и будет стимулировать их к работе с наиболее полной отдачей, повышению интереса каждого сотрудника к достижениям банка в целом. Начать привитие элементов организационной культуры, по всей видимости, никогда не рано и никогда не поздно (пока банк жив). Главной задачей при этом является сохранение правильного вектора направленности этого развития - сверху, от руководства, вниз, до каждого рядового сотрудника. Толь тогда ценности и цели, способствующие достижению стратегических целей и выполнению миссии банка, способны сохранить свою целостность и ясность.

Заключение

.

Успешное формирование организационного климата в банке – способность таким образом осуществлять подбор, развитие и использование человеческих ресурсов, чтобы вектор достижения личных целей каждого сотрудника как в материальном, так и в моральном аспектах максимально совпадало с вектором стратегической развития банка.

Процесс управления организационным климатом банка связан с достаточно высокими затратами, основными из которых являются:

- оплата труда управленского персонала (время менеджмента на создание, внедрение, контроль, доработку);

- затраты на создание четкого представления о функциональном назначении и образе корпорации у сотрудников;

- затраты на реализацию корпоративной социальной ответственности;

- расходы на программы адаптации и мотивации сотрудников;

- затраты на создание и поддержание системы стимулирования инициативы и заслуг;

- затраты на создание и приобретение специальной литературы;